基于戰(zhàn)略合作的監(jiān)理公司管理思路探討
張必成 西安普邁項目管理有限公司， 陜西 712000
(本文已在《建設(shè)監(jiān)理》雜志2018/5期上發(fā)表)
摘要：基于戰(zhàn)略合作的監(jiān)理企業(yè)管理思路一是宏觀管理思路，二是后臺技術(shù)支持思路，通過以上后臺技術(shù)支持措施的落實，最大程度體現(xiàn)監(jiān)理公司與戰(zhàn)略合作單位合作的誠意，雙方合作的共同愿景用合作托起雙方的企業(yè)品牌，透過持續(xù)改進、改良，構(gòu)筑一個軟硬件資源豐富的合作平臺。
關(guān)鍵詞：監(jiān)理公司；戰(zhàn)略合作； 管理思路；監(jiān)理服務(wù)
0引言
近年來隨著眾多大型集團公司因基建項目的巨資投入，在公司集團管理項目時全盤引入戰(zhàn)略合作機制，通過在勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理單位中擇優(yōu)選取合作伙伴，在項目建設(shè)過程中減少中間環(huán)節(jié)，達到合作共贏。監(jiān)理企業(yè)在該模式下應(yīng)及時調(diào)整企業(yè)內(nèi)部管理模式，一是能拓展經(jīng)營范圍，減少經(jīng)營風險；二是能提高企業(yè)品牌形象，戰(zhàn)略合作能夠提升雙方的品牌影響力；三是能提高員工監(jiān)理工作質(zhì)量，更好地為顧客服務(wù)。
1 戰(zhàn)略合作模式下監(jiān)理企業(yè)的宏觀思路
監(jiān)理公司基于戰(zhàn)略合作模式應(yīng)推行“總部服務(wù)控制、項目授權(quán)管理、專業(yè)技術(shù)保障、部門協(xié)力合作”的統(tǒng)一的項目監(jiān)理管理模式，以公司實力為后盾，充分發(fā)揮監(jiān)理企業(yè)總部對項目的支持保障能力和服務(wù)控制能力，對項目進行統(tǒng)一的監(jiān)理方案策劃、監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量策劃、企業(yè)形象策劃，以“只有不同的業(yè)主需求，沒有不同的項目監(jiān)理”為標準，全力建設(shè)“監(jiān)理工作精品”。為保證戰(zhàn)略合作伙伴發(fā)展目標的實現(xiàn)，體現(xiàn)精誠合作工作作風，監(jiān)理企業(yè)應(yīng)重點就顧客關(guān)心的監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量、人力匹配、公司本部與項目的發(fā)展關(guān)系方面加以解決。
2 監(jiān)理企業(yè)針對戰(zhàn)略合作協(xié)議的后臺技術(shù)支持思路
為提高監(jiān)理企業(yè)與戰(zhàn)略合作伙伴的合作能力，體現(xiàn)監(jiān)理企業(yè)在監(jiān)理服務(wù)過程中體現(xiàn)嚴格監(jiān)理，熱情服務(wù)的宗旨，指導企業(yè)總部及現(xiàn)場監(jiān)理人員履行戰(zhàn)略合作協(xié)議內(nèi)容，監(jiān)理企業(yè)應(yīng)從五個方面重點加強管理：
2.1 全程策劃
監(jiān)理企業(yè)根據(jù)與戰(zhàn)略合作伙伴的框架協(xié)議內(nèi)容，針對其特定項目的建設(shè)特點、規(guī)模、等級，在企業(yè)本部先行組織項目監(jiān)理服務(wù)全程策劃活動，重點確定以下工作內(nèi)容：
（1）項目技術(shù)特點分析及質(zhì)量、安全重點監(jiān)理控制措施。首先企業(yè)在收到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)于新項目的意向之后，應(yīng)立即組織公司技術(shù)、管理等方面的專家組成員分析本項目相關(guān)技術(shù)特點，在項目實施過程中可能會出現(xiàn)的質(zhì)量、安全方面的重、難點，有針對性地提出實施意見，保證在項目實施過程中措施落實，責任到位，不留死角。分析結(jié)束后，公司總部形成該項目策劃專家意見書，在項目監(jiān)理機構(gòu)編制監(jiān)理規(guī)劃及監(jiān)理實施細則過程中，重點對上述問題進行落實并指導一線監(jiān)理人員監(jiān)理工作。
(2)總監(jiān)人選。 在策劃階段，作為公司派駐現(xiàn)場的總監(jiān)理工程師，監(jiān)理企業(yè)應(yīng)從公司內(nèi)部優(yōu)先選拔一流人才，推薦去戰(zhàn)略合作伙伴項目管理機構(gòu)進行面試。對總監(jiān)理工程師要求必須具備豐富的實踐經(jīng)驗，類似工程經(jīng)歷，思想道德素質(zhì)高、專業(yè)技術(shù)水平高、管理能力突出、溝通能力強、監(jiān)理服務(wù)創(chuàng)新多等特點，保證滿足戰(zhàn)略合作伙伴對該項目的總監(jiān)理工程師資格要求。
（3）各專業(yè)監(jiān)理人員配備及進場計劃。在策劃階段，監(jiān)理企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目特點及戰(zhàn)略合作伙伴的監(jiān)理人員服務(wù)要求，視項目進展情況及時安排各專業(yè)監(jiān)理工程師進場，滿足開展監(jiān)理服務(wù)工作的時間節(jié)點要求，重點解決監(jiān)理人員應(yīng)在專業(yè)施工前提前介入及專業(yè)配套問題，落實專業(yè)銜接及工序交接的監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量，保證施工現(xiàn)場各工作面有序運轉(zhuǎn)及監(jiān)理服務(wù)落實工作，保證人員配備不低于該項目的最低要求。對人員配備及進場時間實施動態(tài)管理模式，適時進行調(diào)整，滿足服務(wù)需求。
（4）公司總部檢查及幫扶計劃。在策劃階段，監(jiān)理企業(yè)應(yīng)有針對性地編制公司總部對與合作框架項目的檢查與幫扶計劃：一要對所有人員崗前教育和培訓，包含總監(jiān)理工程師在內(nèi)的全體監(jiān)理人員接受公司總部教育，重點培訓戰(zhàn)略合作伙伴的企業(yè)文化、管理模式、對接服務(wù)要求，監(jiān)理工作標準等內(nèi)容。二要針對合作項目的質(zhì)量、安全監(jiān)理控制重點的交底工作，由公司專家組按照前期專家意見書的內(nèi)容對擬派本項目全體人員做技術(shù)交底，要求各專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員熟悉和掌握相關(guān)技術(shù)特點，監(jiān)理工作要求，能夠在現(xiàn)場監(jiān)理工作中提高實戰(zhàn)能力、完善監(jiān)理服務(wù)。三要監(jiān)理企業(yè)應(yīng)針對合作項目技術(shù)特點與重難點專家意見書內(nèi)容，組織公司專家組在各關(guān)鍵節(jié)點時間或階段對項目監(jiān)理工作進行檢查指導，對在項目監(jiān)理過程中發(fā)現(xiàn)的突出質(zhì)量、安全問題進行分析和判斷，提供解決方案。四要按照施工進度安排各階段的工作任務(wù)，及時生成監(jiān)理資料，在策劃時提供各階段資料管理一覽表。監(jiān)理工作的成效表現(xiàn)為兩個方面：一方面是施工單位實體工程質(zhì)量、進度、投資完成情況，安全管理狀況等是否按照戰(zhàn)略合作單位與施工單位施工合同的約定達標，這能從側(cè)面反映監(jiān)理工作成果，另一方面是現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)自身形成的監(jiān)理資料，它能直觀反映監(jiān)理人員在履職過程中是否按照合同、法律法規(guī)和規(guī)范要求完成本職工作，因此監(jiān)理企業(yè)在項目策劃階段就對項目監(jiān)理部在施工各階段工作任務(wù)和資料管理提出明確要求，包括資料形成的時限、內(nèi)容等必須能夠據(jù)實反應(yīng)監(jiān)理人員的實際工作成效，從而指導現(xiàn)場監(jiān)理人員日常工作。五要梳理建設(shè)單位全過程需要辦理的各類手續(xù)和資料，在監(jiān)理自有資源和人脈關(guān)系的基礎(chǔ)上，全力配合戰(zhàn)略合作伙伴完善各類施工手續(xù)和資料，加強與政府行政主管部門的溝通和融合。解決戰(zhàn)略合作企業(yè)此方面不足的問題，會為雙方的長期合作提供縱深支持。
2.2組織架構(gòu)
監(jiān)理企業(yè)針對戰(zhàn)略合作伙伴所有項目，在企業(yè)總部常設(shè)管理機構(gòu)，以方便協(xié)議落實及項目管理協(xié)調(diào)工作。該組織機構(gòu)的設(shè)立鑒于合作雙方對市場發(fā)展的需要，以及在各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有的優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Γp方應(yīng)以協(xié)議為基石，通過強強聯(lián)手，優(yōu)勢互補，共享渠道與資源，實施長期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作。只有這樣，才能有效地使合作雙方切實享受到大集團公司發(fā)展與工程管理咨詢公司深度合作的切實利益，且并不因合作項目投資規(guī)模的大小而改變服務(wù)工作質(zhì)量，該機構(gòu)應(yīng)重點解決監(jiān)理企業(yè)與戰(zhàn)略合作伙伴在日常溝通交流、項目管理、合作方式等方面雙方需要了解和互信的問題。
在戰(zhàn)略合作中監(jiān)理企業(yè)應(yīng)做到：（1）認可戰(zhàn)略合作伙伴的企業(yè)文化，坦誠相待，誠信合作，共同維護貴方企業(yè)品牌，建立品牌合作優(yōu)勢；（2）監(jiān)理企業(yè)高層管理人員應(yīng)與對方高層人員保持經(jīng)常接觸，互相交流，共同探討專業(yè)技術(shù)問題，互相支持對方日常工作，形成良好工作氛圍。（3）應(yīng)強調(diào)并督促基層項目監(jiān)理部履行關(guān)于合作的全部約定和各具體項目合同（協(xié)議）中的全部約定。（4）建立定期的“合作情況調(diào)查”機制，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題并解決所發(fā)生的問題。
2.3 指揮管理
作為總部后臺管理的重要工作，指揮管理本著充分授權(quán)現(xiàn)場前端管理，后臺數(shù)據(jù)及技術(shù)支持的原則，最大限度發(fā)揮現(xiàn)場監(jiān)理人員的主觀能動性和專業(yè)技術(shù)能力的優(yōu)勢，在指揮管理過程中，重點解決以下問題。
（1）要求現(xiàn)場監(jiān)理人員服從貴公司駐場管理機構(gòu)人員的指揮管理，一切工作圍繞提供滿意監(jiān)理服務(wù)為原則。重點體現(xiàn)“合適的人用在合適的崗位”，對新人加強崗位培訓和指導，向員工發(fā)出的指令具體明確具體，注意監(jiān)理人員缺席頂位時的順利交接，建立健全獎懲機制，通過制度建設(shè)把“要我做”變成“我要做”，充分調(diào)動全員積極性。
（2）授權(quán)明確，由公司授權(quán)成立的項目監(jiān)理部對現(xiàn)場施工質(zhì)量控制、進度控制、投資控制、合同管理、信息管理、參建各方關(guān)系協(xié)調(diào)，履行安全管理法定職責等，依照合同文件、業(yè)主授權(quán)范圍內(nèi)對施工單位人員、物料、設(shè)備、環(huán)境、施工工藝、施工工序、信息等方面管理行使監(jiān)理職權(quán)，企業(yè)總部不越權(quán)指揮項目監(jiān)理部各項具體工作，提高現(xiàn)場的能動性和積極性。
（3）加強考核，依據(jù)公司監(jiān)理業(yè)務(wù)標準對監(jiān)理業(yè)務(wù)工作持續(xù)進行檢查和考核，并著重參考戰(zhàn)略合作公司駐場管理人員對現(xiàn)場監(jiān)理人員的工作評價，對戰(zhàn)略合作伙伴高層及現(xiàn)場管理人員關(guān)注的重點問題督促項目監(jiān)理部著重落實解決并提高時效性。
（4）數(shù)據(jù)共享與支持，基于企業(yè)以往類似項目監(jiān)理工作數(shù)據(jù)，對容易出現(xiàn)安全及質(zhì)量隱患的部位、工序等提前做出預警和告知，指導現(xiàn)場監(jiān)理人員少走彎路，直觀判斷，提前介入，發(fā)現(xiàn)和解決問題。企業(yè)應(yīng)利用信息交流平臺把數(shù)據(jù)支持、檢查考核、管理促進工作有機結(jié)合在一起，展現(xiàn)企業(yè)管理優(yōu)勢。
2.4 協(xié)調(diào)管理
做為總部后臺支持，協(xié)調(diào)管理的重點在于如何使得項目監(jiān)理部在戰(zhàn)略合作公司管理框架范圍內(nèi)，保質(zhì)保量完成戰(zhàn)略合作公司賦予的監(jiān)理工作任務(wù)，協(xié)調(diào)工作主要包括以下主要內(nèi)容：
（1）協(xié)調(diào)現(xiàn)場監(jiān)理人員與戰(zhàn)略合作單位溝通不暢的問題。做為工程咨詢服務(wù)型企業(yè)，應(yīng)當把顧客滿意放在首位，對戰(zhàn)略合作單位關(guān)注、強調(diào)、重視的各類問題，督促現(xiàn)場監(jiān)理人員與對方積極進行溝通，梳理出雙方認可的解決處理方案，及時落實到施工現(xiàn)場。
（2）協(xié)調(diào)現(xiàn)場監(jiān)理人員服務(wù)質(zhì)量不到位的問題，通過協(xié)調(diào)管理，達到不換思路換崗位的要求，力爭人員素質(zhì)與崗位設(shè)置相匹配，現(xiàn)場管理要求與人員能力相匹配，人員數(shù)量與監(jiān)理工作范圍、深度相匹配，人員與職業(yè)資格證書相符等四大問題，使得項目監(jiān)理工作能夠在日常規(guī)范管理的基礎(chǔ)上最大限度滿足戰(zhàn)略合作單位對監(jiān)理人員數(shù)量、監(jiān)理履約情況、監(jiān)理內(nèi)業(yè)等績效考核要求。
（3）協(xié)調(diào)總監(jiān)理工程師管理思路與戰(zhàn)略合作單位管理代表相沖突的問題。做為監(jiān)理公司派駐現(xiàn)場的總監(jiān)理工程師，一般都有鮮明的管理思路，與戰(zhàn)略合作單位派駐現(xiàn)場管理人員在管理模式和理念上的分歧不應(yīng)成為雙方合作的阻礙，要求總監(jiān)理工程師應(yīng)理解和配合對方的管理，做好監(jiān)理服務(wù)。
（4）協(xié)調(diào)公司內(nèi)部管理制度與戰(zhàn)略合作單位企業(yè)管理制度相沖突的問題，戰(zhàn)略合作單位在長期的擴張發(fā)展中，管理制度成熟、進步，自成體系，這就要求從監(jiān)理企業(yè)總部層級到一線監(jiān)理人員能夠積極學習和認可對方的企業(yè)文化和管理特色，順應(yīng)其企業(yè)管理模式，做到改變自身，融入其中，力爭兩家公司的先進管理理念在項目上融會貫通，達到和諧統(tǒng)一。
2.5 控制管理
針對項目監(jiān)理處的工作，控制管理的側(cè)重點主要有三個方面：
2.5.1 標準控制
總部對各項目監(jiān)理機構(gòu)管控的重點之一就是監(jiān)理服務(wù)標準的統(tǒng)一，做為公司派出機構(gòu)，不能因為人員變化，投資規(guī)模多寡改變監(jiān)理工作服務(wù)標準，公司總部在標準控制方面積極采取措施：
（1）重點對一線監(jiān)理人員進行專業(yè)技術(shù)培訓和崗前培訓，做為監(jiān)理企業(yè)，公司內(nèi)部培訓管理模式應(yīng)采取“請進來”和“走出去”的模式，公司組織各專業(yè)方面的專家在員工上崗前進行業(yè)務(wù)培訓，并積極引導員工到類似工地參觀和學習，使員工達到崗位技術(shù)要求。
（2）項目監(jiān)理部積極推行監(jiān)理規(guī)劃和細則內(nèi)部交底工作制度，針對現(xiàn)場監(jiān)理人員的內(nèi)部交底，使得監(jiān)理人員迅速熟悉和掌握日常各分部（子分部）工程質(zhì)量、安全控制要點，針對現(xiàn)場存在的質(zhì)量和安全隱患能夠及時采取監(jiān)理措施進行糾正和整改。
（3）統(tǒng)一標準，重點在于統(tǒng)一日常管理，統(tǒng)一資料填寫，統(tǒng)一檢查驗收標準。如監(jiān)理日志、監(jiān)理月報、監(jiān)理例會等重要監(jiān)理文件等按照公司模板統(tǒng)一進行編寫填報，項目監(jiān)理部按照標準對照日常工作進行自查自檢，對施工質(zhì)量的驗收標準按照規(guī)范要求進行統(tǒng)一，如建設(shè)單位有具體要求的以建設(shè)單位要求為準，以“只有不同的業(yè)主需求，沒有不同的項目監(jiān)理”為標準全面落實監(jiān)理服務(wù)工作。
2.5.2 流程控制
總部對各項目監(jiān)理機構(gòu)管控的重點之二就是監(jiān)理服務(wù)流程的控制，每項監(jiān)理服務(wù)工作應(yīng)當達到的寬度和深度必須符合流程要求，從而達到相應(yīng)的管理要求。
比如旁站環(huán)節(jié)，應(yīng)當符合以下流程：（1）項目監(jiān)理部識別和分析本工程需要旁站的部位或工序；（2）項目監(jiān)理部向施工單位交底，告知需監(jiān)理旁站的工序或部位；（3）監(jiān)理內(nèi)部交底，由專業(yè)監(jiān)理工程師組織對監(jiān)理員進行旁站交底，明確旁站內(nèi)容；（4）施工單位提前書面或口頭通知旁站點施工部位及時間；（5）監(jiān)理人員按照旁站要求進行旁站，重點檢查施工單位人員（含施工和管理人員）、機械設(shè)備、材料、工藝、現(xiàn)場安全文明防護措施是否到位，施工過程中技術(shù)措施落實情況。（6）監(jiān)理員旁站結(jié)束填寫旁站記錄，并向?qū)I(yè)監(jiān)理工程師匯報施工過程。（7）填寫監(jiān)理日志，旁站記錄表附在當日日志中。
通過流程控制，可以使得一線監(jiān)理人員迅速熟悉和掌握崗位職責，快速進入角色；同時也可以根據(jù)建設(shè)單位需要把每項工作流程化，減少各方磨合時間，更高效的工作。
2.5.3 成本控制
總部對各項目監(jiān)理機構(gòu)管控的重點之三就是監(jiān)理服務(wù)成本的控制，為滿足建設(shè)單位監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量的需求，項目監(jiān)理部應(yīng)當配備足夠的監(jiān)理人員和設(shè)備、設(shè)施，公司管控的重點在于防止項目利益最大化，而減少人員和設(shè)備投入，降低監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量。
監(jiān)理服務(wù)成本的控制需要建立基于發(fā)展合作戰(zhàn)略的績效與薪酬體系。監(jiān)理企業(yè)薪酬體系應(yīng)當能夠很好地發(fā)揮激勵作用，薪酬體系的設(shè)置應(yīng)當能夠體現(xiàn)合作項目員工的優(yōu)先程度，把監(jiān)理人員的個人發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的績效、戰(zhàn)略合作單位的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，讓員工明確薪酬體系的目的是為了與戰(zhàn)略合作單位更好合作并體現(xiàn)員工的工作能力，這樣員工會正視自己工作中的不足，從而擁護管理。
3 結(jié) 語
通過以上后臺技術(shù)支持措施的落實，最大程度體現(xiàn)監(jiān)理公司與戰(zhàn)略合作單位合作的誠意，雙方合作的共同愿景是用合作托起雙方的企業(yè)品牌，透過持續(xù)改進、改良，構(gòu)筑一個軟硬件資源豐富的合作平臺。讓雙方的員工們都能在共享平臺中，獲得學習和提升的機會，并能找到發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人目標和價值的舞臺，以快樂工作、快樂學習、快樂生活的積極態(tài)度實現(xiàn)將雙方“做大、做強、做長”的目標。
作者簡介：張必成，國家注冊監(jiān)理工程師，西安普邁項目管理有限公司項目總監(jiān)。
通訊地址: 陜西省西安市雁塔區(qū)太白南路榮禾云圖中心4層
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